零售业对颠覆并不陌生, 而新型冠状病毒肺炎在很大程度上加速了已经让传统零售商感到不安的现有趋势. 电子商务的兴起和客流量的下降, 对经济衰退的担忧以及对数字化转型的需求导致了零售业的分化，这只是其中的几个因素 欣欣向荣和幸存者 防.

交通转向，销售分流

总零售额估计将减少10.据统计，2020年，中国的房地产市场将下降5%，其中实体房地产市场将下降14% eMarketer. 必需品消费支出的增加不足以抵消奢侈品消费的减少, 服装和其他非必需品.

然而, e世博国际官网有理由满怀希望:不到一半(47%)的零售商预计疫情会导致收入下降, 根据 Statista. 乍一看，这个数字似乎低得惊人, 它反映了电子商务和数字化成熟公司正在经历的成功. 事实上, Statista预计，到2020年，电子商务销售额将增长18%, 预示着强劲电商活力的零售商期货能力.

有弹性的零售商有理由谨慎乐观, 但如果不立即采取节约成本的策略，它们将无法安然度过经济衰退, 在新冠肺炎疫情后，成功的全渠道战术和完善的反击计划要求零售商部署迄今为止最强有力的防御措施.

每一分钱和每一个决定都很重要

在新常态下有效运营，同时提供卓越的客户体验(CX)将围绕零售商的组织适应性和敏捷性展开. 这意味着实现流程，以确保将重点放在控制整个业务的成本和支出上. 随着零售商开始走上复苏之路，每一美元和每一个决定都很重要.

实际上，这可以采取多种形式. 例如, 大型零售商和那些依赖实体店的零售商可能必须评估其门店网络的盈利能力，并战略性地重新开放某些门店，以应对积压的库存. 因此，考虑到人流量的减少，调整工作时间等新劳动模式将被引入，经营责任和日程也将被调整. 而理想情况下，零售商应该能够支持他们所有的员工, 优化劳动力，实现理想的服务水平，有助于企业稳定. 调整管理职责也赋予了更多的地方控制权. 当地的员工和管理者通常最能根据州和当地的法规和消费者行为来处理现场的情况.

此外，零售占用成本的降低提供了即时的回报. 租金是大多数零售商运营成本的主要驱动因素, 其次是工资和装修成本. 如果你还没有, 现在是时候与供应商和房东讨论租赁条款和谈判，并进行施工审计，以确认合同条款和预算的遵守情况.

在可能的情况下, 零售商应寻求整合供应商，以优化库存和营运资本. 他们还可以执行供应商支出分析，以确保他们在整个SG获得规模经济&包括暖通空调维修、门卫和保安合同. 如果供应商方面没有灵活性, 考虑合并您的物理足迹和相关的占用成本, 或者在共享服务中心和卓越中心工作. 完成情况分析, 在投资组合中考虑多个假设, 在决策过程中至关重要. 整合的必要性至关重要, 但零售商必须做出明智的决定，在哪里简化流程，以以最小的破坏获得最大的回报. 这最好通过场景规划来实现, 优先考虑关键的财务和运营影响.

实现一个 凸轮审计程序, 这超出了外围审查的范围, 通过挑战房东通过费用来实现节约吗. 对CAM费用的更深入的了解可能为重新谈判租赁提供杠杆.

最终, 零售商必须超越新常态，抓住机遇，为长期盈利和增长进行转型. 但这些直接的成本削减策略可能会为数字化和全渠道扩张的新举措节省资金.

与消费者见面，包括在路边

消费者购买模式的变化以及围绕社交距离和卫生的指导方针带来了一系列新的要求，这些要求在恢复运营时必须得到满足. 虽然变量是新的和丰富的, 获得成功的方法是一样的:理解并迎合顾客.

自从电子商务成为疫情期间唯一可行的渠道以来，几家零售商获得了新的受众. 通过有效的全渠道战略，保持这些客户和利用新的关系将是至关重要的. 全渠道的新标准意味着了解你的客户是谁，他们想要什么——无论他们是走进你的大门还是进入你的网站，都要为他们提供个性化的体验. 根据数据，即使在新型冠状病毒肺炎爆发之前，改善CX也占零售商首要业务目标的71% BDO 2020年零售数字化转型调查.

毫无疑问，无论是数字本土品牌，还是拥有强大全渠道能力的传统品牌，都更容易应对疫情. 拥有可靠数字业务的零售商已经实施了新的战略，以提高客户参与度, 从而带来更好的整体满意度和更多的销售转化率. 3月以来, 零售业的消费者数字业务增长了91%, 包括电子商务的增长, 社交媒体行为和在线流媒体, 根据eMarketer.

全方位渠道的卓越始于零售商改善他们的商品分类和优化客户体验, 特别是通过网络和手机. 面向客户的数字计划, 等应用程序, 电子邮件, 社交媒体帖子和有影响力的人都是数字客户之旅的一部分, 而连接是无摩擦CX的关键. 在疫情期间，即使对零售商的数字缺陷稍有宽容的消费者，在情况发生变化时，也可能很快失去耐心. 每一个潜在的接触点都有助于捕获必要的客户分析数据，从而推动一个成功的全渠道战略.

消费者需求的选择, 无论是通过商品选择, 支付方式或履行选择. 鉴于大流行, buy-online-pickup-in-store(或抑制), 或BOPIS, 在最近的三个月里，美国许多大型零售商的在线销售收入占到总收入的50%.

BOPIS的工作方式是将数字和实体资产与单个资产结合起来, 统一的供应链，让消费者能够在没有摩擦的情况下，亲自拿起他们在网上订购的东西. 尽管旅程从网上开始, 零售商不能忽视他们的实体存在，以确保流动的BOPIS体验. 商店可能必须进行转型，以确保其店内或路边体验是其新的CX战略的一部分. 这可能包括增加卫生和维护方面的投资, 重新设计停车场和中心布局，以方便取车. 零售商表示，他们实施BOPIS的最大原因是为了与亚马逊保持相关性，后者可以接近按需访问产品. 但零售商可以利用BOPIS的方式是亚马逊不能通过潜在的冲动购买，消费者可以亲自进行. 事实上，根据尼尔森的数据，使用BOPIS的消费者中有四分之一是在商店里购买的. 如果消费者要冒险出去, 他们想知道他们想要的产品在商店里, 但提供其他服务，包括展示产品的好处或展厅，可能也能有效恢复客流量.

BOPIS为零售商和消费者培育了一种共生关系. 消费者避免了昂贵的送货方式和运输成本, 此外，零售商还可能推动店内销售, 同时也增加了用户接触点的数量. 展望未来, BOPIS应该继续在零售商的雷达上，因为预计到2022年，这种产品将扩大到90%的零售商, 据尼尔森. 便利不是一种短期现象，而是一种持续的长期趋势.

返校季和假期季的需求仍在上升，但这将是衡量行业整体健康状况和前景的关键指标. 然而, 零售商将需要为类似于“W”形的从衰退到复苏之路做好准备, 经济暂时反弹，但随后又陷入第二次低迷——可能是由于病例的进一步增加. 成功需要控制成本的能力, 优先考虑CX，创造适应性强的, 长期的危机管理协议，即使在一个不确定的时期，零售商也要努力从防御姿态转变为进攻姿态.

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